Donde los afectos no juegan. Negocios en Familia

El crecimiento de una empresa familiar exige a la incorporación de ejecutivos externos. ¿Cómo evitar la crisis?

Nada peor que un intruso en la cómoda armonía familiar, dicen los parientes. Porque discutir cómo marcha el negocio o la mejor táctica de venta, acompañando el debate con los ravioles del domingo, suele ser la placentera práctica de muchas familias propietarias de empresas.

El hijo mayor se ocupa del marketing, el padre gerencia las sucursales del interior y el abuelo, fundador de la dinastía, aconseja desde su sillón los pasos a seguir.

Pero en algún momento los negocios crecen y se descontrolan un poco. Alguien propone contratar a uno o dos ejecutivos profesionales. Un gesto temeroso se dibuja en los miembros del clan.
Llegó el intruso.



Combinando a Freud y Peter Drucker, los consultores de empresas deben asistir asiduamente a traumatizados empresarios, que han decidido incorporar a sus organizaciones familiares un staff profesional.

Estela Pereyra, directora de E. P. y A. Consultores en Recursos Humanos, es una de las especialistas en esta problemática que involucra tanto a las PyME como a las grandes compañías, ya que , según sus cálculos 70% de las empresas existentes son familiares.

Sabemos que en toda relación de parentesco existen sentimientos encontrados -dice- que van desde la admiración y el amor hasta el desprecio y el odio.

Muchas veces existen sentimientos opuestos, como por ejemplo el querer realmente a un hermano y sin embargo sentir una rivalidad tan grande a nivel laboral, que podemos percibir fastidio cuando un negocio realizado por él tuvo éxito.

– ¿Cuándo entra en crisis la estructura empresario-familiar?
A medida que la empresa va creciendo o logrando un lugar en el mercado, va requiriendo capacidades de sus dirigentes que ya no pueden darle los familiares, y llegan a la conclusión de que es necesario ingresar capacidades de afuera.

– ¿ Existen actitudes de boicot hacia el ejecutivo que ingresa?
Si en la mente de alguno de los integrantes de la organización se ha instalado la desconfianza, si ven a esa persona como a un rival o intruso, si le esconden información, si entre ellos hacen comentarios destinados al fracaso de su gestión, sin duda el resultado será el fracaso.



– ¿ Entonces?
Cada uno de los familiares-gerentes debe actuar en forma positiva, apoyando las ideas, esperando los mejores resultados (ya que si se beneficia la empresa se beneficiarán todos), favoreciendo la comunicación, informando hasta los mínimos detalles, delegando funciones, reconociendo cuándo una gestión tuvo el resultado esperado.

Observé muchas veces que el nuevo staff no obtiene los resultados esperados, por falta de confianza de los familiares.

– Parece una actitud autodestructiva…
Piense en los siguiente: cuando gana un partido político y presenta un plan económico, sabemos que si es exitoso nos beneficiaremos todos.

Sin embargo, el partido de oposición (que por lo general representa casi el 50% del electorado) dice estar de acuerdo con el plan, pero en realidad no desea que triunfe. Es decir, todo tiene que ver con la sinceridad. Si no vamos a depositar toda nuestra confianza en este nuevo colaborador, ni siquiera hay que buscarlo porque está condenado a no obtener resultados antes de comenzar.

– ¿La gestión de staff profesional termina siendo exitosa?
Nos rodean muchas empresas familiares que han alcanzado un primerísimo lugar en el mercado, que también en algún momento se encontraron en esta situación y no solamente lograron superar el impacto sino que se beneficiaron con él, y continuaron repitiendo exitosamente el ingreso del staff no familiar.

– ¿Hay alguna clave para seleccionar a los ejecutivos no familiares?

Es un tema muy amplio, pero en forma muy resumida debe comprenderse que el nuevo integrante no representa una amenaza.


Hay que lograr que se adapte a los objetivos, pero cuando éstos no están claros el nuevo gerente encuentra dificultades para definir qué métodos aplicar… y aunque cuesta creerlo, en la mayoría de las empresas falta claridad en los objetivos. También debe seleccionarse con mucho cuidado al candidato.

Es preferible que no sea amigo para evitar que se integre con conceptos prefijados. Por último, debe depositarse en él toda la confianza para que logre los resultados planeados.

Fuente: EP&A

 

 

 

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