¿Por qué los empleados excelentes son malos gerentes?

10 razones por las que los buenos empleados suelen ser pésimos gerentes...
Las  empresas siguen repitiendo el mismo error una y otra vez, ascendiendo a sus mejores vendedores, a sus ingenieros más inteligentes o a sus mejores mecánicos, y luego, cuando comienzan a trabajar como gerentes, se sorprenden cuando fracasan. Entonces, vuelven a repetir el proceso.

No se los puede culpar por intentarlo. Después de todo, un historial de éxito en puestos anteriores debería ser un requisito previo para ser ascendido al siguiente nivel.

Según una investigación realizada hace unos años, sólo el 7% de los empleados de alto potencial no presentan un alto rendimiento. El rendimiento es un requisito previo del potencial.

Sin embargo, la misma investigación reveló que sólo el 29% de los empleados de alto rendimiento son también empleados de alto potencial.

Eso puede ayudar a explicar por qué el 40% de los movimientos internos de personal identificado por sus empresas como "de alto potencial" terminan en fracaso.


Entonces, ¿por qué los empleados o los jugadores de mejor rendimiento suelen fracasar como administradores? Aquí están 10 de las razones más comunes:

1. Ser gerente o entrenador es un trabajo completamente diferente y requiere habilidades diferentes

Las características y las habilidades necesarias para ser un vendedor exitoso no son las mismas que se requieren para tener éxito como gerente de ventas.

De hecho, en una compañía de evaluación en la que yo solía trabajar me dijeron que los perfiles de empleados exitosos eran completamente opuestos.


2. Los empleados de mejor rendimiento suelen sentirse frustrados y no tienen tolerancia con los trabajadores promedio o mediocres

Estas personas suelen establecer estándares muy altos para sí mismos y, por lo general, los cumplen, por lo que les resulta difícil entender por qué los demás no pueden hacerlo, y no comprenden por qué no tienen la misma motivación que ellos.


3. Son "inconscientemente competentes" y no pueden enseñarle a los demás

Eso es lo que suele suceder con quienes obtienen grandes rendimientos. Son excelentes, pero no saben bien por qué y, si lo saben, no pueden explicárselo a los demás de una forma que resulte comprensible.


4. Esperan que los demás hagan las cosas de la misma manera que lo hacían ellos

Hay muchas maneras de alcanzar el éxito, y cada persona tiene habilidades y experiencias laborales diferentes. Al instruir a un trabajador regular o mediocre, la solución de un empleado destacado suele ser "hazlo cómo lo hacía yo".


5. No saben delegar.
Como son tan eficientes en lo que solían hacer, en vez de invertir el tiempo en capacitar a alguien, les resulta más rápido y sencillo simplemente hacerlo ellos mismos. A menudo se convierten en "micro-gerentes".


6. Suelen ser malos administradores. Cuando eran superestrellas y obtenían grandes resultados, sus jefes posiblemente les dieran mucha libertad de acción a la hora de presentar informes.

Sin embargo, en un puesto gerencial, los informes y otras tareas administrativas son una parte crucial del trabajo. Descuidar este aspecto, con el tiempo, puede generar resultados deficientes para la gestión.


7. Son difíciles de reemplazar.
Los empleados más eficientes suelen aportar mucho más (algunos dirían que incluso hasta un 50% más) que el empleado promedio.

Entonces, cuando ese empleado es ascendido, el rendimiento y la productividad del equipo suele caer drásticamente, poniendo al gerente recién ascendido en una situación adversa desde el comienzo.

Superar este inconveniente suele conducir a la frustración y saca lo peor del gerente, que todavía no ha podido aprender a gestionar.


8. Falta de preparación.
Los empelados más eficientes suelen ser ascendidos sin que se les brinde ningún tipo de capacitación, asesoramiento, o cualquier otra forma de apoyo formal.

Debido a su consistente historial de altos rendimientos, se espera que simplemente aprendan a gestionar, tal como hicieron con otras tareas nuevas.

Las empresas subestiman lo difícil que es convertirse en un administrador novato; podría decirse que es la transición más difícil de todas.


9. Saturan a sus equipos.
Los gerentes que solían destacarse como empleados no alcanzaron el éxito por casualidad; lo lograron esforzándose y trabajando muchas horas.

Cuando esos mismos hábitos de trabajo se trasladan a una función de administración, se establece un patrón tácito que no todos los miembros del equipo pueden (o quieren) cumplir. Esto puede generar desgaste, resentimiento y saturación.


10. Enajenan a sus compañeros.
Como empleados, puede que no hayan tenido que depender de colaborar con otros para obtener resultados.

Tuvieron éxito por los resultados individuales que obtuvieron, no por ayudar a otros a alcanzar sus metas. En un rol de gestión, el éxito está, por lo general, ligado a otras funciones; las organizaciones aisladas no pueden tener éxito.

La capacidad de colaborar con los compañeros se vuelve más importante cuanto mayor sea la jerarquía dentro de la organización, y funciona como una predicción de ascenso al siguiente nivel.

Teniendo en cuenta todo esto, ¿las empresas deberían excluir a los empleados de mejor desempeño de los candidatos para los puestos de gestión? Por supuesto que no. Con una adecuada combinación de preparación, criterios de selección, y apoyo, es muy probable que un empleado de alto rendimiento sea un gran gerente.