Las  empresas siguen repitiendo el mismo error una y otra vez, ascendiendo a sus
mejores vendedores, a sus ingenieros más inteligentes o a sus mejores mecánicos,
y luego, cuando comienzan a trabajar como gerentes, se sorprenden cuando
fracasan. Entonces, vuelven a repetir el proceso.

No se los puede culpar por intentarlo. Después de todo, un historial de éxito en
puestos anteriores debería ser
un requisito previo para ser ascendido al siguiente nivel.

Según una investigación realizada hace unos años, sólo el 7% de los empleados de
alto potencial no presentan un alto rendimiento. El rendimiento es un
requisito previo del potencial.

Sin embargo, la misma investigación reveló que sólo el 29% de los empleados de
alto rendimiento son también empleados de alto potencial.

Eso puede ayudar a explicar por qué el 40% de los movimientos internos de
personal identificado por sus empresas como "de alto potencial" terminan en
fracaso.

Entonces, ¿por qué los empleados o los jugadores de mejor rendimiento suelen
fracasar como administradores? Aquí están 10 de las razones más comunes:

1. Ser gerente o entrenador es un trabajo completamente diferente y requiere
habilidades diferentes

Las características y las habilidades necesarias para ser un vendedor exitoso no
son las mismas que se requieren para tener éxito como gerente de ventas.

De hecho, en una compañía de evaluación en la que yo solía trabajar me dijeron
que los perfiles de empleados exitosos eran completamente opuestos.

2. Los empleados de mejor rendimiento suelen sentirse frustrados y no tienen
tolerancia con los trabajadores promedio o mediocres

Estas personas suelen establecer estándares muy altos para sí mismos y, por lo
general, los cumplen, por lo que les resulta difícil entender por qué los demás
no pueden hacerlo, y no comprenden por qué no tienen la misma motivación que
ellos.

3. Son "inconscientemente competentes" y no pueden enseñarle a los demás

Eso es lo que suele suceder con quienes obtienen grandes rendimientos. Son
excelentes, pero no saben bien por qué y, si lo saben, no pueden explicárselo a
los demás de una forma que resulte comprensible.

4. Esperan que los demás hagan las cosas de la misma manera que lo hacían ellos

Hay muchas maneras de alcanzar el éxito, y cada persona tiene habilidades y
experiencias laborales diferentes. Al instruir a un trabajador regular o
mediocre, la solución de un empleado destacado suele ser "hazlo cómo lo hacía yo".

5. No saben delegar. Como
son tan eficientes en lo que solían hacer, en vez de invertir el tiempo en
capacitar a alguien, les resulta más rápido y sencillo simplemente hacerlo ellos
mismos. A menudo se convierten en "micro-gerentes".

6. Suelen ser malos administradores. Cuando
eran superestrellas y obtenían grandes resultados, sus jefes posiblemente les
dieran mucha libertad de acción a la hora de presentar informes.

Sin embargo, en un puesto gerencial, los informes y otras tareas administrativas
son una parte crucial del trabajo. Descuidar este aspecto, con el tiempo, puede
generar resultados deficientes para la gestión.

7. Son difíciles de reemplazar. Los
empleados más eficientes suelen aportar mucho más (algunos dirían que incluso
hasta un 50% más) que el empleado promedio.

Entonces, cuando ese empleado es ascendido, el rendimiento y la productividad
del equipo suele caer drásticamente, poniendo al gerente recién ascendido en una
situación adversa desde el comienzo.

Superar este inconveniente suele conducir a la frustración y saca lo peor del
gerente, que todavía no ha podido aprender a gestionar.

8. Falta de preparación. Los
empelados más eficientes suelen ser ascendidos sin que se les brinde ningún tipo
de capacitación, asesoramiento, o cualquier otra forma de apoyo formal.

Debido a su consistente historial de altos rendimientos, se espera que
simplemente aprendan a gestionar, tal como hicieron con otras tareas nuevas.

Las empresas subestiman lo difícil que es convertirse en un administrador novato;
podría decirse que es la transición más difícil de todas.

9. Saturan a sus equipos. Los
gerentes que solían destacarse como empleados no alcanzaron el éxito por
casualidad; lo lograron esforzándose y trabajando muchas horas.

Cuando esos mismos hábitos de trabajo se trasladan a una función de
administración, se establece un patrón tácito que no todos los miembros del
equipo pueden (o quieren) cumplir. Esto puede generar desgaste, resentimiento y
saturación.

10. Enajenan a sus compañeros. Como
empleados, puede que no hayan tenido que depender de colaborar con otros para
obtener resultados.

Tuvieron éxito por los resultados individuales que obtuvieron, no por ayudar a
otros a alcanzar sus metas. En un rol de gestión, el éxito está, por lo general,
ligado a otras funciones; las organizaciones aisladas no pueden tener éxito.

La capacidad de colaborar con los compañeros se vuelve más importante cuanto
mayor sea la jerarquía dentro de la organización, y funciona como una predicción
de ascenso al siguiente nivel.

Teniendo en cuenta todo esto, ¿las empresas deberían excluir a los empleados de
mejor desempeño de los candidatos para los puestos de gestión? Por supuesto que
no. Con una adecuada combinación de preparación, criterios de selección, y
apoyo, es muy probable que un empleado de alto rendimiento sea un gran gerente.